Sociología de la empresa. Nº5: Las innovaciones en la organización de la producción: El Sistema «Justo a Tiempo» [JIT] frente a JIC (II) (Sayer, 1994)

“Hasta ahora, los trabajadores han descartado estas innovaciones organizativas, reduciéndolas a círculos de calidad y a las compañías, pero han de estar mejor informados si quieren dar una respuesta eficaz”

Con esta nueva entrada se pretende explicas algunas innovaciones organizativas del sistema “Justo a tiempo/control total de la calidad” desarrollado en Japón, y al comentar sobre sus orígenes, condiciones previas y efectos, valorar en qué medida se pueden exportar fuera de este país y con qué implicaciones. En este sentido, se deben tener en cuenta algunas características de la fabricación japonesa para explicar su éxito competitivo: por ejemplo, las relaciones entre la industria y el Estado, entre la industria y la banca, los salarios bajos, los sindicatos dóciles, la adicción al trabajo y la categoría “cultura japonesa” a modo de cajón de sastre. Y sin dejarlas de lado, nos centraremos en las circunstancias que afectan más directamente a la superior productividad de muchas industrias japonesas, la organización del proceso laboral y sus soportes.

Las innovaciones japonesas suponen un alejamiento radical respecto de la sabiduría directiva occidental convencional, pero, de forma pareja a anteriores innovaciones de gestión y proceso, tienen que ver con la búsqueda de ahorros de tiempo en la circulación de capital y de nuevas maneras de extraer el plusvalor. Las empresas capitalistas, ya sea americana, japonesa, o de otro país, están profundamente modeladas por las características de los mercados de trabajo y los productos de organización del trabajo, la pertenencia a una etnia o a un género (masculino o femenino), la legislación sobre el empleo, y todas las circunstancias, así como otras muchas afectan a las relaciones entre la dirección y los trabajadores, las técnicas de gestión, la organización del proceso laboral, incluso a la manera en que se utiliza la tecnología.

Algunas formas de organización concretas como el taylorismo no constituyen etapas universales por las que tengan que pasar todas las empresas capitalistas. No son simples expresiones no mediatizadas de la lógica de desarrollo del capital, sino respuestas locales a unos contextos locales y transitorios. Por ejemplo, en el caso del taylorismo en los Estados Unidos, las particularidades del mercado de trabajo estadounidense a comienzos del siglo XX, con sus tasas excepcionalmente altas de rotación laboral, hicieron que la pérdida de capacidades y la especialización extremada en tareas concretas fueran más atractivas para el capital. De forma análoga, a mediados de siglo, el espacio para el desarrollo del fordismo y el fomento de economías de escala era mucho mayor en el enorme mercado norteamericano que en el mucho más pequeño mercado japonés.

Este enfoque está influido sobre todo por autores como Littler y Salaman (1984) y Jelly (1984). Según estos, el aumento del control del trabajo por parte de la dirección y la des-cualificación se reconocen como uno de varios medios para un fin (la ganancia), y no como una meta en sí misma como había dado a entender Braverman (1974). Gracias a la investigación empírica, ha quedado claro que la tecnología de productos, las condiciones de los mercados de trabajo y productos y la política de empleo estatal afectan al tipo de proceso laboral (Buroway, 1983; Littler, 1982; Kelly, 1985). En contraste con la bibliografía sobre los inicios del proceso laboral, hay además una actitud más receptiva hacia la idea del control burocrático, hacia las llamadas características “culturales”, tales como los sistemas de estatus y las relaciones de autoridad.

Todo esto es coherente con la afirmación de que, mientras se van modelando nuevas formas de organización del proceso laboral por el carácter general de clase del capitalismo, impulsadas por la ley del valor, llevan la impronta de coyunturas históricas y espacialmente específicas, tanto en sus medios como en su difusión. Por lo tanto, las nuevas formas de organización de la producción son invariablemente modificaciones de formas preexistentes, adaptadas a contextos locales.

– El Sistema «Justo a Tiempo» [JIT] –

El sistema “justo a tiempo/control total de la calidad” (JIT) hace referencia a la forma de organizar el proceso inmediato del trabajo de fabricación y las relaciones comprador-proveedor entre empresas.

Con el sistema JIT, uno de los objetivos clave es la reducción del tiempo que se tarda en poner en marcha las máquinas. Por ejemplo, Toyota redujo los tiempos de puesta en marcha de una prensa de una hora a 12 minutos, mientras que el tiempo equivalente en los Estados Unidos era de 6 horas. Los tiempos de puesta en marcha más cortos compensan en parte los ahorros de las producciones extensas y reducen los inventarios de trabajo en marcha aunque siga siendo ventajoso producir tanto como permita el mercado.

Las existencias reguladoras se consideran mano de obra desperdiciada, cuanto menores sean más sensible será el sistema a los errores, y por ello será mayor la posibilidad de ver la fuente del error y mayor será el incentivo para remediarlo y evitar que vuelva a ocurrir. De este modo, el “control total de la calidad” es esencial para este proceso de eliminación de errores lo que exige que la dirección tenga un gran conocimiento del proceso de trabajo.

Esto requiere una plantilla laboral más cooperativa y participativa de lo que se espera en el sistema JIC, la cual además ha de ser flexible. Se espera de los trabajadores que efectúen su propio mantenimiento y que asuman una mayor responsabilidad en cuanto a buscar un remedio si surge un problema.

La reducción de existencias reguladoras, por tanto, no solo reduce el capital inactivo, sino que estimula un proceso de aprendizaje continuo, así el proceso de producción nunca llega a estar completamente estandarizado. Es por estos motivos que el JIT no se reduce a sistema de producción de inventario, es un método de aprendizaje mediante la acción, y por ello, las empresas japonesas han tenido éxito en superar competitivamente a empresas occidentales establecidas y consolidadas en el mercado.

De esta manera, la etiqueta “justo a tiempo” quiere decir que en lugar de producir al máximo volumen en grandes tiradas para anticiparse a la demanda, lo esencial del sistema JIT es que el trabajo se hace solo cuando hace falta, en las cantidades necesarias y en el momento necesario. El ejemplo más extremo de este sistema de producción es Toyota City, donde se hacen casi todos los vehículos de la marca.

Por su parte, las empresas subcontratistas también pueden utilizar el JIT y el control de la calidad para que se extienda a través de un sistema de plantas conectadas y el capital pueda sacarle el máximo partido al sistema. Así, las empresas compradoras ejercen una influencia  considerable no meramente sobre los precios, sino sobre el desarrollo de productos con objeto de garantizar la seguridad de la calidad y el suministro.

En resumen, mientras que el sistema JIC es un método de producción masiva basado en una colección de procesos de producción de grandes lotes separados por grandes existencias reguladoras y que van a parar a una línea de montaje final, el JIT es un sistema de aprendizaje que genera ahorros al hacer la fabricación y montaje más cercanos a una línea de flujo continuo, al reducir las cantidades de maquinaria y materiales de mano de obra que estén en algún momento inactivos. Así pues en este caso, los ahorros no se siguen de los principales avances tecnológicos, ni de la aceleración de tareas individuales, sino de una mera manera de organizar el proceso laboral, unido a cambios menores en la maquinaria.

Sin embargo, el JIT depende de un conjunto de condiciones que son aplicables a varios tipos de contratos laborales. Estas condiciones incluyen la multiplicidad de capacidades, el trabajo flexible y la rotación de empleos, la existencia de un mayor número de sistemas de pago que lo facilite, que haya pocos cambios en la dirección y trabajadores/as clave, la participación dedicada de directores/as e ingenieros/as de desarrollo en la planta y la tendencia al control total de la calidad.

Mientras que es improbable que funcione el JIT sin estas condiciones, este sistema también podría funcionar en otros contextos. Las empresas pueden ahorrar costes de forma considerable al lograr estas condiciones y las ganancias para el capital serían mayores cuando se introduzcan al mismo tiempo. Por ejemplo, se verá impedido el progreso hacia la obtención de consentimiento activo y el trabajo flexible si falla la seguridad de empleo y si hay sistemas de pago complicados basados en una tarifa por cada tarea. Aggarwal (1995) afirma que las empresas que han utilizado el JIT durante cinco años declararon un aumento de productividad del 30%, una reducción de inventarios del 60%, una mejora del 90% en las tareas de rechazo de calidad y una reducción del 15% en el uso del espacio de la planta.

En cuanto a la naturaleza de la “flexibilidad” en el sistema JIT, es importante distinguir entre:

  1. La flexibilidad respecto de las características del trabajo. En este sentido, el JIT requiere trabajadores más flexibles que el JIC, aunque durante largos periodos de tiempo tienen que ser flexibles para una gama fija de tareas.
  2. La flexibilidad respecto a la capacidad de un proceso de trabajo específico para vérselas con una diversidad de productos y variaciones en los niveles de producción. El JIT se podría usar o bien para un único producto o bien para una gama de modelos diferentes. Sin embargo, una vez más se trata de flexibilidad dentro de una gama fija de productos.
  3. La flexibilidad respecto a la reestructuración reside en las características de la industria japonesa. Éstas incluyen la rotación de personal entre departamentos, la formación extensiva y la falta de demarcación, las cuales favorecen una mejor coordinación de las reestructuraciones, más una planificación a más largo plazo de lo que es habitual en Occidente.

En palabras de Sayer, hay que tener en cuenta varios tipos de flexibilidad: (1) con respecto al trabajo; (2) las fluctuaciones en la demanda global; (3) en relación con cambios dentro de una gama de modelos dada; (4) y en la reestructuración, es decir, al introducir productos y tecnología de desarrollo nuevos. En cuanto a esto último, las empresa japonesas tienen la ventaja de poder aislarse hasta cierto de la indeseada “flexibilidad” del ciclo económico.

– Los orígenes –

Un factor importante en el desarrollo de los métodos de fabricación japoneses fue el grado en que escaparon a la influencia del taylorismo. En la práctica, el taylorismo se puede desglosar en elementos separables y fue principalmente su hincapié en el estudio del trabajo lo que tuvo un impacto duradero sobre la fabricación japonesa. Littler arguye que la descualificación y la especialización fueron limitadas porque, al contrario que Europa y los Estados Unidos, los grupos de trabajo (oyakata) empleados en las formas primeras de organización del proceso laboral basados en la contratación demostraron ser resistentes a la fragmentación, y los patronos generalmente los incorporaban en vez de deshacerlos.

Después de la II Guerra Mundial, los círculos de calidad fueron otra importación procedente de los Estados Unidos, introducida por asesores empresariales estadounidenses en Japón. En este caso, los japoneses los tomaron más en serio que sus homólogos norteamericanos y a la larga la versión adaptada demostró tener más éxito que el original.

Los métodos usados por los japoneses para hacer más flexible la maquinaria no eran desconocidos para los fabricantes norteamericanos, pero éstos los desestimaban. En Japón, el JIT y sus condiciones de apoyo surgieron como una forma de convertir la necesidad en virtud. El tamaño muy reducido del mercado interior japonés después de la guerra hizo imposible la búsqueda de economías de escala al estilo JIC. Por ejemplo, la producción de todo un año de la industria automovilista japonesa equivalía a un solo día y medio de la industria norteamericana. Además, la carencia de recursos y el espacio limitado hicieron imperativo un sistema de poco desperdicio y pocas existencias. Taiichi Ohno, el ingeniero de producción de Toyota y máximo responsable del desarrollo del JIT, inició experimentos limitados en 1948 y lo extendió gradualmente por la compañía, hasta que a mediados de los ’50 ya lo habían empezado a adoptar los primero proveedores. A principios de los ’70, los niveles de productividad habían superado los niveles occidentales y se habían iniciado el asalto de los mercados de exportación.

Así pues, al contrario que el neofordismo, el JIT no surgió ni de los problemas del fordismo en la recesión actual ni de las posibilidades que ofrece la microelectrónica, sino como un intento de adaptar las prácticas de fabricación occidentales al contexto de la reconstrucción japonesa en la posguerra.

– Las implicaciones del sistema «justo a tiempo» –

Dadas las características del sistema «justo a tiempo» y sus apoyos, podemos resumir las implicaciones que tiene para el trabajo y las condiciones laborales:

  • Dado que probablemente aumente de forma destacada la producción por trabajador, es probable que los efectos sobre el empleo tanto directo como indirecto sean negativos, siendo iguales otros factores (como la demanda).

  • La reducción de la «porosidad» de la jornada laboral mediante la eliminación del tiempo improductivo y el requisito de que los trabajadores/as cambien continuamente de un trabajo a otro, más la interiorización de la presión disciplinaria dentro de los grupos de trabajo o equipos de producción, aumenta la intensidad del trabajo y el estrés asociado.
  • El hincapié en la flexibilidad implica la multiplicidad de capacidades y la eliminación de la demarcación, más la reducción o abolición de las descripciones de puesto de trabajo. Para facilitar esto, en el caso de que los sindicatos estén permitidos, es probable que solo se reconozca a un sindicato. Los sistemas de control burocráticos ceden ante métodos más informales, difusos y paternalistas.
  • A fin de facilitar la flexibilidad, los pagos son individualizados, a discreción y por méritos, en lugar de existir «una tarifa para cada empleo».
  • Las/os trabajadoras/es reciben una «formación mientras se trabaja», más larga y más variada, para desarrollar la flexibilidad. Por ejemplo, la capacidad de mantener y reparar la maquinaria, además de saber operarla. Pero la formación de las «capacidades del comportamiento» probablemente sea más importante que las capacidades técnicas, ya que se espera que el trabajador tome muchas más decisiones que según los métodos tayloristas. Además, el sistema JIT necesita una plantilla (incluida la dirección) más informada para protegerla de la desorganización.

  • La necesidad de periodos largos de formación mientras se trabaja, el número mayor de capacidades adquiridas, específicas de la compañía, y la falta de inactividad de los empleados hacen que sea importante para las compañías minimizar la renovación de la mano de obra y hacer un uso mucha mayor de las horas extra y del mercado de trabajo interno que las empresas JIC tradicionales, las cuales tienen una alta renovación de mano de obra y recurren muchísimo al mercado de obra externa. Las fluctuaciones en la desmanda se atajan mediante el recurso generoso a las horas extra por parte de trabajadores primarios y secundarios y empresas subcontratadas, a modo de «amortiguadores». Por tanto, los trabajador@s «centrales» tienen más seguridad de empleo de la que tienen la mayoría de los trabajador@s de fabricación de Occidente, aunque con la condición de que estén dispuestos a ser reubicados allá donde la dirección estime necesario. Sin embargo, el empleo vitalicio se aplica sólo a una minoría de trabajadores.
  • Hay una mayor concienciación de que la rentabilidad puede depender en gran medida del rendimiento de trabajadores que están poco o medio capacitados técnicamente, pero muy capacitados en cuanto a comportamiento. Al contrario que en las empresas tradicionales, la definición de «trabajadores centrales» que gozan de una mayor seguridad de empleo se amplía para incluir a éstos últimos además de los profesionales habituales y los trabajadores técnicamente capacitados.
  • La necesidad de un absentismo bajo y trabajadores «responsables» capacitados en cuanto a comportamiento lleva a un examen muy minucioso de los candidatos con objeto de asegurar que tengan las mínimas distracciones domésticas, lo cual en un contexto patriarcal significa una preferencia mayor por los trabajadores varones que bajo un sistema JIC. Los patronos que trabajan con el sistema JIT desean evitar contratar a trabajadores que hayan adquirido hábitos tradicionales que tendrían que desaprender. Esto y el hincapié en la adaptabilidad los predispone hacia los trabajadores más jóvenes, a menudo recién salidos de la escuela o universidad.
  • Como el JIT es un sistema de «alta confianza», han de encontrarse maneras de motivar a los trabajadores para tomar decisiones de un modo aceptable, es decir, sin usar la fuerza colectiva en contra del capital. Se prefiere, por tanto, los sistemas individualizados de comunicación entre dirección y trabajadores, en vez de recurrir a representantes sindicales. Se hacen intentos mucho mayores por fomentar la identificación con la compañía en su lucha competitiva contra otras y a este fin se les da a los trabajadores más información sobre la rentabilidad, la actuación de las empresa y la competencia. Las condiciones de empleo de un único estatus dentro de las empresas también ayudan a retener y motivar a los trabajadores. Sin embargo, está finamente trazada la línea entre el consentimiento y la coerción y, por tanto, no sorprende que las prácticas laborales japonesas reciban interpretaciones tan polarizadas conforme a las inclinaciones políticas del autor.
  • Las jerarquías dentro de las fábricas quedan allanadas mediante la eliminación de determinados puestos de mandos intermedios o inferiores, especialmente los que tienen que ver con la supervisión, control de calidad y regulación y planificación productiva.
  • La formación de equipos de trabajo o círculos de calidad juega un doble papel: reducción de costes y generación de motivación, aunque una vez más esta difuminada la línea entre el consentimiento y la coerción. En cierto sentido, los círculos de calidad suponen una inversión del taylorismo. Y aún así, se podría decir que implican la interiorización del mismo por los propios trabajador@s en cuanto a estudio del trabajo y organización sistemática del proceso laboral.

– Algunas conclusiones –

No resulta sorprendente, entonces, que a menudo se prefiera un trabajo flexible, con una dirección accesible y alguna participación en la toma de decisiones antes que la demarcación, la descualificación y la organización muy bucrocratizada, a pesar del prejuicio que para el propio trabajador esto supone. Por supuesto, este sistema nada tiene que ver con el altruismo, sino que tiene tanto de estrategia defensiva para generar beneficios como el taylorismo. Sin embargo, si podemos afirmar que con las condiciones y los métodos adecuados, la dirección puede sacar más de los trabajadores al darles más tareas y capacidad de decisión y al invitar al consentimiento activo que mediante la pérdida de capacidades y la dependencia de la coerción.

A pesar de ello, las relaciones entre la dirección y los trabajador@s japones@s también pueden adquirir formas opresivas, como averiguó Kamata (1982), un periodista japonés, cuanto estuvo contratado en una línea de montaje de Toyota. Del mismo modo, también hay informaciones sobre participación activa en círculos de calidad y programas de sugerencias (Ichiyo, 1984) y de trabajador@s que se saltan las vacaciones y hacen horas extras sin cobrar por ello.

Así pues, el que haya o no algún progreso para las trabajadoras/as en las nuevas prácticas depende de la forma que  las adopten (o la forma en la que les dejen adoptarlas) ya que el sistema JIT y sus apoyos no dependen de un contexto de equilibrio de fuerzas, de divisiones dentro de planta, de presiones de grupo, de los sindicatos de empresa y de los conceptos japoneses del individuo y de las relaciones de autoridad. En este sentido, las viejas formas de organización familiar desde luego no representan una edad de oro de los trabajador@s ya que fue una fuerza muy selectiva y ambivalente, la cual reproducía activamente las divisiones de la plantilla laboral, especialmente entre hombre y mujeres.

En todo caso, los sindicatos están cada vez más obligados a confrontar las nuevas prácticas cuando negocian acuerdos con empresas punturas puesto que están viendo que “para meter un pie en las nuevas empresas tienen que dar cabida a todo un paquete de condiciones que de hecho allanan el camino para el desarrollo de las nuevas prácticas de la dirección: flexibilidad, sistemas de pago simplificados, a veces con un factor de mérito individual, etc.” (Morgan y Sayer, 1985).

De esta manera, el objetivo primordial de esta entrada no ha sido tanto dar una visión representativa de la industria japonesa, como la visión más práctica de explicar los fundamentos de las formas más avanzadas de organización de la producción. Y, como se van extendiendo más allá de la costa de este país, evolución que como argumenta Sayer corta sus raíces en las peculiaridades del contexto japonés. “Hasta ahora, los trabajadores han descartado estas innovaciones organizativas, reduciéndolas a círculos de calidad y a las compañías, pero han de estar mejor informados si quieren dar una respuesta eficaz” (A. Sayer, 1994).

 

Post redactado por:

Carlos Astudillo
Becario de Investigación
Fundación iS+D para la Investigación Social Avanzada

Fuentes:

  • Sayer, A. (1994): Nuevos desarrollos en la fabricación: el sistema justo a tiempo, en L. Finkel (1994): La organización social del trabajo, Madrid: Ed. Pirámide.

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Un comentario para “Sociología de la empresa. Nº5: Las innovaciones en la organización de la producción: El Sistema «Justo a Tiempo» [JIT] frente a JIC (II) (Sayer, 1994)”

  • Estimado Carlos,

    Felicidades primero por esa exposición tan detallada del sistema de producción JIT, al que tanto deben los japoneses y su industria automovilística.

    Me gustaría eso sí, completar tu exposición, porque es cierto que el sistema JIT supuso una auténtica revolución para las empresas niponas, aupándolas al liderazgo mundial; pero, eso no hubiera sido así sin las aportaciones de Tiaiichi Ohno y Shigeo Shingo en Toyota (y contribuciones posteriores) que introdujeron en el sistema JIT los modelos de Poka-Yoke y visión Kaizen o mejora continua. El JIT se hubiera quedado muy cojo y sus éxitos serían mucho menos llamativos sin esas aportaciones. Ideas que acabaron formando parte del estudio de dos norteamericanos, James Womack y Daniel T. Jones que publicaron “Lean Thinking” y acabaron por cimentar lo que hoy en día se conoce como metodología LEAN. Para los interesados en dicha metodología, les recomiendo visitar mi blog en el enlace siguiente http://smartrategy.blogspot.com.es/2012/10/apunta-tu-empresa-al-gimnasio-la.html

    Por otro lado, quisiera remarcar que dentro de las cinco preguntas que engloban el sistema JIT, yo considero que es necesario introducir una más, como bien explico en http://smartrategy.blogspot.com.es/2013/11/las-pregunta-emocional-de-la-empresa.html. Las cinco que usted enumera son “preguntas son explicativas, es decir, ofrecen un marco que dota de un sentido común, como una especie de mapa, a la hora de llevar a cabo un objetivo. Sin embargo, mucho más importante es dar una respuesta a ¿para qué?, pues ofrece, no una respuesta explicativa, si no una respuesta motiva, es decir, que es causa o razón por la que se mueve algo…” Esa es la pregunta inicial que debe comprender y englobar a las demás.

    Un saludo, Alberto Fernández Alonso.

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