Sociología de la empresa. Nº1: la cultura de la creatividad (McGregor, 1960)

“La dirección y el control son inútiles para motivar a individuos cuyas necesidades son de carácter social. La gerencia a base de dirección y control no logra, en las condiciones de nuestros días, estimular de manera eficiente el esfuerzo humano necesario para lograr los objetivos de la organización´´ (McGregor, 1960).

En esta nueva sección de artículos de nuestro Blog nos vamos a centrar en una de las ramas de la Sociología menos conocidas y consideradas por el público en general: la Sociología de la Empresa.

Estudiar la sociedad con los ojos bien abiertos al trabajo industrial es un requisito de la sociología, pero la misma división del trabajo sociológico exigiría progresivamente centrar más el análisis en la empresa. Así, llegó la especialización en esta ciencia social y con ella el estudio del trabajo en las organizaciones industriales. Dicha especialización supuso una ventaja y, al mismo tiempo, la desventaja de la frecuente fragmentación puesto que solo atendía a aspectos parciales del sistema empresa, y el aislamiento por olvidar que lo que pasa dentro de la empresa depende también de lo que pasa en el exterior. Por esto, el estudio de la organización debía atender a la influencia del entorno, incluida su estructura social ya que la empresa responde a un determinado tipo de institucionalización de normas y relaciones de poder existentes (Garmendia, 1989).

Para el Catedrático de la Facultuad de Ciencias Políticas y Sociología de la Universidad Complutense de Madrid, José A. Garmendia, a medida que la producción se masifica y se complica, la empresa se presenta como una organización crecientemente compleja cuyas incertidumbres es preciso reducir para su funcionamiento. Entre ellas, se incluye la gestión de personal, entendida como la alineación entre los Recursos Humanos con la estrategia de la misma, y en la cual nos hemos querido centrar.

McGregor y sus teorías X e Y

Douglas McGregor

Para ello vamos a partir de la distinción de McGregor entre gerencia dura, cuyos métodos para dirigir la conducta humana requieren coerción y amenaza, supervisión estricta y controles rígidos sobre el comportamiento; y gerencia blanda, cuyos métodos para guiar la conducta humana deben ser tolerantes, satisfacer las demandas de los individuos y crear armonía.

La teoría de la mano dura, a la que llamó Teoría X, genera fuerzas contradictorias como la reducción de la producción, el unionismo militante o el sabotaje sutil de los objetivos de gerencia. Sin embargo, conseguir el bienestar laboral no es una tarea sencilla, pues la teoría de la mano blanda también puede conducir a la abdicación de la gerencia, a la armonía o a una actuación indiferente por parte de los empleados.

Este autor defiende que la filosofía de la gerencia a base de dirección y control es inadecuada para brindar motivación, puesto que las necesidades humanas que inspiran esta teoría son estímulos sin valor de la conducta.

Por estas razones, McGregor se vio en la necesidad de aplicar una teoría distinta sobre la tarea de administrar y manejar a los individuos, que se basara en principios más adecuados respecto a motivación humana, a la que denominó Teoría Y. En este sentido, cabe destacar que algunas ideas innovadoras se están aplicando hoy con cierto éxito en armonía esta teoría:

  • Descentralización y delegación del trabajo, dos maneras de liberar a la gente del control demasiado rígido de la organización convencional.
  • Engrandecimiento del trabajo, fomenta la aceptación de responsabilidades en el nivel inferior de la organización, brinda oportunidades al individuo para satisfacer sus necesidades sociales y su ego.
  • Gerencia de participación y consultoría, dan voz y voto al individuo en las decisiones que lo afectan, y le brindan notables oportunidades para satisfacer sus necesidades sociales y personales.
  • Valoración del rendimiento, se relaciona con la valoración del rendimiento y de la actuación entre las distintas categorías de la gerencia.

Así, estas cuatro tendencias están marcando cambios transcendentales en la estrategia para administrar los recursos humanos de la empresa:

  1. La creatividad intelectual.El trabajo del especialista consiste en una actividad intelectual creativa para ayudar a la gerencia en la adopción de normas directrices, en la solución de los problemas, en la toma de decisiones y en el trabajo administrativo.
  2. Lo que desean los profesionales.La tarea genuina de la gerencia en relación con las retribuciones es administrarlas de manera que los empleados profesionales las acepten como equitativas, a fin de evitar descontentos y soslayar preocupaciones que interfieran con su trabajo. Si están deficientemente administrados, pueden reducir la productividad de los profesionales. Para el profesional tiene mayor relevancia aspectos como la utilización de su talento y preparación o la categoría y el prestigio que la retribución siempre que sea equitativa.
  3. Dos salvedades.En primer lugar, los especialistas profesionales, como cualquier otra clase de seres humanos, son diferentes unos de otros en casi todos los aspectos a los que nos hemos referido. Las tendencias de nuestra sociedad también van a afectar a otros grupos como los gerentes o los obreros.
  4. Es esencial la autodirección.El cambio principal tendrá que introducirse en el concepto antiguo y profundamente arraigado de control administrativo que se refiere a la necesidad de imponer dirección y limitaciones al individuo para que realice el trabajo que se le ha encomendado. Se trata de reconocer que en la capacidad de los seres humanos para autocontrolarse se halla la única oportunidad fructífera que tiene la gerencia industrial de realizar en su plenitud el potencial representado por sus recursos profesionales.

La cultura de la creatividad: El caso de Pixar.

Cuando vemos una lámpara de oficina de la marca Luxo, de manera inevitable se nos hace pensar en el logotipo y, a la vez, primer personaje de animación de la compañía PIXAR. Inmediatamente se nos vienen a la mente otros como el novato auto rojo de carreras Rayo McQueen, la hormiga Flik, el pez payaso Nemo, la rata chef Remy, el robot WALL-E o el famoso soldado espacial Buzz Lightyear. Sin embargo, poca gente conoce la cultura empresarial que se esconde tras las imágenes que vemos en sus películas de animación y que estarían en total consonancia con las estrategias que se derivan de la Teoría Y sobre la motivación de McGregor.

Partiendo de la apuesta por la innovación y el riesgo que ello conlleva, Pixar es un ejemplo de cómo fomentar la creatividad entre los empleados para conseguir que trabajen juntos de una manera más eficaz. Cómo si fuera sacado de los mejores manuales de Recursos Humanos, en Pixar confían en el equipo para abordar los problemas que pueden surgir con cualquier proyecto, ofreciendo total libertad para comunicarse con cualquiera y para aprender de los errores.

De este modo, la compañía no solo crea películas con un mejor rendimiento que la media, sino que también las concibe de forma distinta y desafía convencionalismos del actual sector empresarial recordando al estilo de la época dorada de Hollywood“Pixar es la envidia de Hollywood, porque nunca se ha amoldado a Hollywood´´ (William C. Taylor, 2009).

La cultura de la creatividad

 

Este éxito tiene su origen en los siete principios innovadores que definen su cultura de empresa:

  • El primero tiene que ver con el liderazgo. Los líderes establecen y comunican una visión inspiradora para innovar, además, se comprometen con ella dando ejemplo desde el comportamiento hasta la innovación.

  • El segundo se relaciona con cuestionar el estatus quo partiendo de la premisa de que la cultura tradicional es el virus que mata la innovación.
  • El tercero hace referencia al talento y la motivación en el sentido de desarrollar únicamente películas con guiones propios y de mantener estables los equipos aunque esta se haya terminado.
  • El cuarto se denomina diversidad de pensamiento y hace referencia a la necesidad de promover equipos multidisciplinarios que favorezcan el pensamiento divergente, al deber de trabajar para establecer conexiones entre diferentes departamentos y diferentes niveles dentro de la organización para fomentar la innovación, y a la búsqueda de innovación abierta estableciendo conexiones con personas fuera de la organización que aporten otros puntos de vista.
  • El quinto, experimentar y correr riesgos fomenta que los trabajadores expresen sus ideas y se genera la confianza de que nadie se va apropiar de las mismas, que los empleados traten de hacer cosas innovadoras potenciando la experimentación, sin castigar el error y asumiendo que los fracasos son una fuente de aprendizaje.
  • El sexto incentiva la colaboración haciendo referencia a la idea de que todo el mundo puede comunicarse con cualquiera independientemente del rango y dando la seguridad de que las ideas serán escuchadas.
  • El último, tiene que ver con el entorno y los recursos para innovar. La empresa tiene espacios creativos donde se estimula a la gente para que piense diferente, se institucionaliza el tiempo para pensar e innovar, y se organizan eventos para estimular la curiosidad y la creatividad del personal.

Toda la vida de Pixar confluye en la planta baja de sus dominios en San Francisco en consonancia con la filosofía y las relaciones laborales anteriormente mencionadas. La idea es que sus trabajadores realicen juntos todas las actividades generando cohesión. Las ilustraciones de sus personajes más conocidos se presentan desde el primer pasillo hasta el último de sus despachos haciendo homenaje a la frase de Randy Nelson, decano de Pixar University:

“El dibujo te hace más observador, y si todos los miembros del equipo lo son, es bueno para el trabajo”, escrita en uno de sus murales.

La dirección de Pixar parte de la premisa de que “para divertir a los demás es necesario que uno mismo se divierta”, incumpliendo así con el prototipo de imagen de empresa.  Tal y como recogen en un especial del periódico EL MUNDO.ES, los dibujos lo pueblan todo, salas de reuniones acristaladas donde es imposible guardar un secreto, despachos en los que se almacenan juguetes de películas como si fuera la habitación de un niño e incluso se puede ver gente en bañador por los pasillos.

Igualmente, llama la atención las diferentes instalaciones que se encuentran en esta planta como la piscina, las canchas de baloncesto o de voleibol, el gimnasio, la sala de masajes o la de relajación plagada de sofás pretendiendo que los creadores estén en contacto continuamente.

Es imposible “guardar un secreto” en Pixar

De este modo, y haciendo un pequeño homenaje a Bourdieu (2003), la experiencia del trabajo en la compañía se acercaría más al trabajo escolástico cuyo límite es la actividad casi lúdica del creador, y se alejaría del trabajo forzado el cual está determinado por una coerción externa y donde el trabajador sólo espera obtener un salario de su trabajo. Por lo tanto, con este ejemplo de motivación, la compañía estaría exenta del riesgo a la haraganería y el trabajo enajenado del que hablaría el propio Marx, pues “en las situaciones de trabajo coercitivas la inversión en el trabajo tienda a variar en razón inversa de la coerción externa sobre el trabajo´´ (Bourdieu, 2003).

No debemos olvidar, sin embargo, que la compañía se encuentra enmarcada en un contexto de sistema económico capitalista dónde las empresas se encuentran vinculadas al objetivo que generan. En este sentido, uno de los ingredientes que conforman el ámbito empresarial es la flexibilidad, término introducido en el siglo XV y que en economía política traiciona el deseo personal de libertad y el rechazo a la rutina burocrática, lo que ha supuesto estructuras de poder y control nuevas en vez de crear condiciones de liberación (Sennet, 1998).

De de este modo, si nos situamos en un extremo de la organización anti-rutinaria del trabajo, las consecuencias de una absoluta flexibilidad podrían llegar a suponer que los recursos humanos no fueran más que la integración de personas descritas como factor productivo de las cuales sacar el máximo partido lo cual merece una profunda reflexión a pesar de los buenos hábitos descritos en Pixar.

Por último, queremos concluir esta entrada con una reflexión de Steve Jobs, fundador de la empresa, en el programa televisivo “60 minutes” y producido por el canal de televisión estadounidense CBS, que probablemente mejor resuma su idea del trabajo y vaya en consonancia con las decisiones tomadas por la compañía:

“Mi modelo de negocio son los Beatles. Eran cuatro chicos que mantenían entre sí las tendencias negativas en jaque. Ellos se equilibraban entre sí y el total era mayor que la suma de las partes.  Así es como yo veo los negocios. Las grandes cosas en los negocios nunca se realizan solo por una persona, se realizan por un equipo de personas.”  (Jobs, 2003)

Post redactado por:

Carlos Astudillo
Becario de Investigación
Fundación iS+D para la Investigación Social Avanzada

 

Fuentes:

Bourdieu, P. (2003). Las estructuras sociales de la economía. Barcelona: Anagrama.

Garmendia, J. A. (1989). Sociología Industrial y de la empresa. Madrid: Aguilar.

McGREGOR, D. (1960). The Human Side of Enterprise, New York, McGrawHill. Traducido por Mateo, A. M. (1994). El Lado Humano de las Organizaciones. Santafé de Bogotá: McGraw-Hill.

William C. Taylor, P. L. (2009). Mavericks at Work. New York: HarperCollins.

EL MUNDO.ES: Especial: Juguetes, piscina, cine… ¿esto es un lugar de trabajo? por ELENA MENGUAL. Vía: http://www.elmundo.es/especiales/2008/07/cultura/pixar/estudios.html


 

 

 

 


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